如果这两个步骤不能有效地发挥作用，那么原因只有一个， 那就是人们根本就没办法很好地上运用它们。有一次，我在华盛顿向青年主席组织讲授这个议题，我邀请两个人到前面的讲台上来，一位是国家教育协会的主席，另外一位是加利福尼亚州担保人运动的总指挥。他们两个人很不情愿地完成了第一步，都说自己不知道这么做会有什么结果,说自己不会妥协。

　　我在商业领域很多场合都使用过这种方法。我问我的客户们: “是哪些问题分裂了你们的文化,有哪些甚至都不能提出来作为讨论的话题的? ”通常他们都会先犹豫一会儿，但是他们最终还是会坦白地告诉我。

　　我问他们：“那好，我们可以用这件事作为一个例子，来创造一种协作性的第三种解决途径吗? ”他们通常都会说: “这个嘛，这个太敏感了，太困难了一-我不知道该怎么做”。我就会向他们解释整个的过程以及要采取的两个步骤，然后我会向他们保证说，如果在这个团队里有足够的真诚和道德权威的话，整个团队就能够做出真正的努力去实践这两个步骤，而这给他们的组织带来一次前所未有的经历。他们不仅能够解决具体的问题，更重要的是，他们还将在自己的企业文化内建立起一个免疫系统,能够让他们在今后用同样的方法解决陆续而来的不同问题。

　　我有一次在大学里也这样做过。当时我提出的议题是关于堕胎的，我选了两个人到前面讲台上来，一个是反堕胎的，一个是支持堕胎的。他们两个人都认为自己的观点在道德观念上是正确的。当时在座的有超过400名观众，其中包括MBA全体学员，还有很多教职员工和特别邀请的宾客;我当着他们的面指导这两个水火不容的人使用上述那两个步骤;在经过了大约40分钟的漫长过程之后，他们都开始探讨应该如何进行预防、如何规范收养制度和如何进行教育。他们之间进行讨论的性质整个地改变了。全体观众目瞪口呆，两位亲身参与者也都热泪盈眶。

　　我问他们为什么会这样激动，他们说这同讨论的话题完全无关，这是因为他们为自己过去的所作所为深感羞愧，因为他们从前对所有跟自己意见不同的人都进行遗责、进行价位判断、产生成见、甚至将他们妖魔化。但是现在认真倾听了对方的见解之后， 他们深切地认识到：“这是一个好人，我喜欢这个人，我尊敬这个人。虽然我不赞成这个人的观点，何是我愿意倾听，我是开放的。” 看到人们的头脑变得开放，看到人们的心灵变得柔软，看到人们能够接受一个更高层次的协作增效的第三种解决途径，这一切都使之成为一个激动人心的经历。

　　到了第二步的时候，要他们首先复述对方的观点，然后才能够有发言权。他们尝试了，但是没有能够成功：他们两个的防御心理都很强，然后甚至变得相互敌对起来，开始骂人，还连带上了对方的父母。观众让他们下去了，这两个人是他们邀请的客人，让他们下去是因为他们没有能够完成会议的任务。

　　然后全体观众变得十分具有协作精神。这些观众都是家长，他们真正关心这个话题，认为这是一个十分复杂的问题，不能够一概而论，因为这需要很深层次的相互理解。然后观众在讨论到如何加强教育体系的时候变得越来越具有创造性，甚至还讨论了在某些情况下应该让市场适 当地介人教育，以及当某些情况变得十分困难或者达不到预期目的的时候应该怎么办。